在合肥七中，一位同志谈到学校管理的关键时说：如果一个学校能够把常规制度很到位的执行到60%，就是相当不错的学校了；倘若能到位的执行到70%以上，就是个一流的学校了。

    这话乍听有些让人愕然：常规管理制度应该是个需要全面到位执行的东西，仅仅执行到60%，遗漏那么多，还算是相当不错的学校，就有些不可思议了。

    我很认同合肥七中的同志这个看法。

    教育是个特殊行业，它需要教育与被教育者都要充满个性，并且有着突出的个体化的特点，其管理样式就得符合教育教学的特点。从某种意义上说，它需要提供宽松的管理环境，依赖于教师道德与行为上的自觉，现代企业或行政管理谨严的约束与考评，细密化甚至有些烦琐的程序，会削弱教育团队自身的创造性与多元化的丰富性，它是把双刃剑。也正因为如此，学校管理的规章制度，尤其是约束性强的严要求的那些东西，在很多学校都处于虚化状态。

    管理层有管理层的理由：教书是个良心活，你把人管死了，还会有灵性的教育教学么？实际上隐藏于其后的最大的原因却是怕得罪人的校园人际关系文化准则，它的危害很大。

   管理制度有两个东西在支撑，一是激励，一是惩戒。如果失却一面，整个制度就会偏颇。有惩戒，乏激励，会削弱团队的凝聚力；而没有惩戒相辅的激励，会使得团队越发无序，最终激励也毫无效果。尤其是后者，在一个需要教育学生形成基本社会规范的地方，却非常缺乏鲜明的规矩感，后患是很大的。

    教育应当是个讲规矩、守规矩的地方，这点我们强调得非常不够。实则上，一个优秀的学校，它的管理层应当十分一致的大力推行制度文化，提倡担当与责任。我们常常讲要重视养成教育，把约束性的规矩变成学生的行为习惯，要想实施到位，恰恰最需要在我们教育团队内部开展养成教育。没有教师的好习惯做导引，何来学生的自觉养成？

    我认为常规管理抓得好的学校，制度文化的氛围肯定是浓郁的。我们去看河南实验高中，上课前一分钟，老师们都站在教室门口，大家感觉很自然；我们感觉这个学校很讲规矩、很有规矩，更感觉到管理层能够把约束变成大家认同的准则，成为行为习惯，实在是很高明的管理。所以我讲常规管理如何，不仅仅是百分比界定的表面，首先要弘扬并形成一种文化氛围，团队所有成员，都要把制度看成是做好工作的必须，领导层率先垂范，以身作则，这个其实并不难。我们刚开始执行坐班制难不难？真难。后来变成刷卡，大家意见很大。弄得渠校长故意露刷，带头惩戒自己，大家感觉它是个一视同仁的规章，而不仅仅来自于上级的要求，慢慢也就习惯了。

    常规管理中我们要力戒两个东西：一是把制度的实施当成搞运动，想起来就是一阵子，要学会常规管；二是制度执行起来尺度有差别，有重有轻。

    把制度的实施当成搞运动，听起来夸张，实则非常普遍。比如上课前备课，既要“备”教材也要“备”学生，课后写反思，这些个最基本的教学要求，本来就应该在常态管理中解决的，但有些学校就没有解决好，取而代之的是以非常态的教学检查去督促、推动，弄得一些没有做到位的老师连天加夜的恶补，看起来在解决问题，实际上对课堂教学毫无效果，而且让老师养成了一些坏习惯，还可能被讥讽为搞形式主义。

    制度执行起来尺度有差别，有形无形比比皆是，资格老的和年轻的，资历深的干部和普通教职工，处置起来难免有重有轻。而恰恰是这个有重有轻，使得制度成为可信度成问题的东西，大家很难去认同它，如此怎么可能成为教职工的共同行为规范呢？有些单位为了标明制度的严肃性，干部违规加重处理，这些都是影响制度客观程度的坏东西。制度就是制度，对事不对人，一视同仁，谁也无权加重或减轻，所谓的“从重、从快”或以与制度相悖的“打击”的方式来解决问题，都是与制度管理相悖反的管理。

    所以说好的管理，一定是制度认同程度高、大家教育教学基本规范做得好的状况，看起来管理层没有太明显的着力，大奖或大罚，实则于细微处点点滴滴见用心。